Lo que provocan las quejas

Aquello que irrita a un trabajador puede ser la clave de su personalidad. Si hace uso de toda clase de objeciones a normas y a reglas razonables, puede tratarse de un alborotador descontento.{{Aquello que en realidad inquieta a una persona es lo que se debe tener en consideración en su evaluación.{{Cuando el jefe conoce y comprende mejor a cada uno de sus empleados, no sólo descubrirá qué es lo que lo irrita, sino también qué es lo que lo estimula, de tal modo que puede determinar en dónde descansa su verdadero interés, cuál es su valor real para la empresa y cómo puede motivarlo a que haga mejor su trabajo. {{- Saber escuchar {No es más que la naturaleza primitiva la que hace que los empleados aprecien más a su jefe si los escucha con atención. La habilidad de una persona para escuchar con atención a los demás le da una ventaja cuando se califica su simpatía. En otras palabras, ¿Conoce usted a alguien que sabe escuchar con atención las opiniones e ideas y que sea antipático? {{- Interés genuino{Probablemente no existe una manera más rápida de rechazar a una persona, que no prestarle atención a ella o a sus problemas. De la misma forma se puede ganar su aprobación si se le muestra lo interesado que se está realmente en lo que dice. Una buena forma de mostrar interés es formularle preguntas como: ¿Y qué hizo usted entonces? ¿Qué pasó después? Aún la persona más renuente o tímida abrirá su verdadero yo al sentirse atendida. Por lo que es necesaria una total concentración de lo que está diciendo, es decir centrar toda la atención y escucharla con toda la intensidad.{{- Descubrir la verdad{Los subordinados dirán qué es lo que verdaderamente quieren de usted, si se toma el tiempo necesario para escucharlos. Así que olvídese de usted mismo y de lo que quiere de ellos. Concéntrese completamente en lo que pretende de usted y en lo que puede hacer por ellos.{{"Descubrir qué es lo que la gente quiere y ayudarla a obtenerlo, es el secreto más importante en el arte de vender", afirma Frank Bettger en su libro Cómo me levanté del fracaso hacia el éxito en las ventas. El señor Bettger es un vendedor famoso, de hecho llegó a ser uno de los vendedores de mayor éxito que Estados Unidos haya producido.{{"La gente le dirá qué es lo que quiere si se concreta a escucharla", afirma Les Giblin en su libro Cómo tener confianza y poder al lidiar con la gente.

Existen algunas maneras de elevar la moral, de ganarse el aprecio y la consideración, y de lograr que los trabajadores den su máximo esfuerzo, que sólo escuchar con sinceridad las quejas y motivos de resentimiento.{{- Prestar mucha atención a los problemas de uno de los subordinados demuestra que usted está realmente interesado en él, que lo respeta, que comprende que tiene algo importante que decirle.{{- "La única manera segura de saber qué es realmente lo que hace funcionar a una persona (y por qué), es concederle toda la atención, de modo que usted escuche en verdad lo que él dice". {{Adaptado de: Los 22 grandes errores que cometen los ejecutivos y cómo corregirlos, Editorial Diana.

Contrario a lo que pueda pensar, usted obtendrá muchos beneficios cuando evalúe su propio desempeño en forma sincera y apegada a la realidad.{ {Es importante que cuando examine su autodesempeño se diga la verdad. Si desea mejorar tiene que ser honrado con usted mismo. Con mentirse, no logrará nada. Tal vez Shakespeare lo expresó mejor que nadie cuando dijo: "Si eres sincero contigo mismo, debe seguirse, como la noche sigue al día, que no puedes ser falso con ninguno".

Evalúese de tal manera que conozca sus puntos fuertes y sus debilidades. Nunca llegará a ser un administrador competente, sino hasta que conozca sus destrezas; hasta que, de hecho, sea el amo de usted mismo.{{Cuando haga un inventario honrado de sus puntos buenos y malos, habrá dado un paso importante hacia la evaluación de usted y de su desempeño en el trabajo, de una manera apegada a la realidad, y estará mejor preparado que quienes lo rodean para un ascenso.

El miedo al fracaso pende sobre la mayoría de los administradores y ese hecho ha quedado revelado por cientos de evaluaciones psicológicas. No obstante, muchos administradores no admiten su miedo al fracaso porque, en su mente, el aceptarlo sería una muestra de debilidad.{{Sin embargo, los administradores más inteligentes pueden percatarse de sus ansiedades con toda honradez y dominarlas fácilmente. El punto fundamental, a partir del cual puede dominar ese miedo al fracaso, es hacerse uno mismo un inventario sincero y evaluar el propio desempeño de una manera apegada a la realidad.

Para evaluar su propio desempeño con apego a la realidad, hágase estas preguntas: ¿Le da a su jefe problemas o soluciones? Usted ya tiene bastantes problemas que resolver, como para que otros acudan a usted a que les resuelva los suyos. Su jefe piensa igual. Eso no quiere decir que no busque ayuda con su superior cuando la necesite, pero si lo hace no le lleve únicamente el problema; llévele también un par de soluciones tentativas entre las que puedan elegir. La segunda interrogante es: ¿Intenta primero obtener todos los datos? "Algunas veces es una equivocación ser el primero en dar una respuesta, a menos que esté seguro de que es la correcta. La rapidez no siempre indica precisión", afirma John Newman, jefe de la sección de laboratorio del Cox Medical Center de San Diego, California en Estados Unidos.{{Para conocer con objetividad la calidad de su desempeño hágase las siguientes preguntas:{{- ¿Le da a su jefe problemas o soluciones?{- ¿Intenta primero obtener todos los datos?{- ¿Emplea todos los recursos de que dispone para lograr que el trabajo se haga?{- ¿Trata de desprenderse de los detalles que le corresponden?{- ¿Se basan sus informes en resultados reales o en meras suposiciones?{- ¿Cumple con los plazos que le son impuestos? {- ¿Siempre termina el trabajo?{- ¿Se asusta fácilmente o sabe manejar la presión?{{Adaptado de: Los 22 grandes errores que cometen los ejecutivos y cómo corregirlos, Editorial Diana.

En general, cuando llega el momento de los aumentos, los empleados que han trabajado duro o se han desempeñado bien, esperan que sus jefes los tengan en cuenta. {{Sin embargo, cuando sólo reciben el aumento corriente, el que cada año recibe todo el mundo, se sienten frustrados, sin saber qué es lo que deberían haber hecho para merecer uno mayor. {{El secreto para conseguir un aumento por encima de lo corriente (siempre y cuando que usted sea un empleado por encima de lo corriente) es presentar el caso desde la perspectiva de su jefe o supervisor. {{Póngase usted, por un momento, en los zapatos de su jefe y verá cómo le facilita la tarea de justificar su aumento. {{Considere el caso de una mujer que iba en avión a Denver a entrevistarse con su jefe, para su evaluación anual de desempeño. Durante el vuelo se quejaba con una pasajera vecina de que los aumentos en su organización generalmente se repartían entre un grupo de antiguos conocidos. Además, que los directivos no se fijaban sino en los empleados prometedores y que éstos eran los que conseguían los mejores aumentos. Estaba tomando el papel de víctima y se limitaba a definir su situación en términos de desamparo. {{Pero sin lugar a duda habría empleado mejor su tiempo preparando bien su entrevista y anotando las razones por las cuales pensaba que merecía un aumento. {{Por el contrario, éste debía basarse en {1. todo el trabajo que hubiera realizado a lo largo de su carrera; {2. lo responsable que era en realidad y cuánto podían confiar en ella (su organización se caracterizaba por la constante movilidad de personal), {y 3. si había ayudado o no, a su supervisor a conseguir sus metas. {{Luego de meditar unos instantes, la pasajera vecina le sugirió que declarara cuáles eran sus expectativas salariales, explicara por qué necesitaba ganar más de lo que había ganado en los últimos años, y que prometiera que si le daban el aumento esperado, su jefe y la organización podían contar con otro año de buen desempeño, participación, iniciativa y responsabilidad.{{Esta sugerencia funcionó a la maravilla y la mujer recibió un aumento fuera de lo común. {{Obtenga un resultado mejor al presentar sus expectativas mucho antes de que llegue la época de las evaluaciones de desempeño, disminuyendo así el grado de subjetividad que puede aplicar su supervisor respecto a su caso. De esa manera puede anticiparse a eventuales reacciones y a posibles sorpresas negativas.{{Valor de su empleo{- Su salario reflejará la tarifa a la que actualmente se pagan, en su región, en empleos con responsabilidades similares. {- Trate de determinar cuál es el valor en el mercado de sus responsabilidades (vea más allá del título de su empleo actual).{- ¿Tiene usted pericias, conocimientos o destrezas especiales? {La suma de estos factores indican la posición que ocupa dentro de su organización.{{Adaptado de: 1001 formas de tomar la iniciativa en el trabajo, Editorial Norma.