¿Colaboradores motivados o mutilados?

Para lograr relacionar el modelo gerencial de liderazgo y desarrollo con la gama de objetivos de una organización, es necesario demostrar cómo este tipo de guía ayuda a los colaboradores a mantenerse enfocados en el logro de objetivos estratégicos.

Joe Batten, en su libro Administración de Mentes Fuertes, nos recuerda que las metas necesitan estirarse, hallarse y desafiarse. La capacidad de la organización debería ser ampliada con planes ambiciosos que inciten a las personas a crecer. La "mente hambrienta" alimenta las oportunidades para sobresalir y es la forma de comprometer a los empleados con el plan anual, lo que determina los resultados.

Los diferentes niveles de administración involucrados en la ejecución del plan necesitan presentarse como retadores. El nuevo modelo implica que hay una capacidad reservada para nuevos desafíos que pueden ser abordados con motivación. Un esfuerzo coordinado a lo largo de la organización puede capitalizar deseos motivacionales más altos, para alcanzar los objetivos estratégicos. 

Es el director ejecutivo el responsable de desarrollar y ejecutar el plan estratégico. Como visionario y líder con autoridad, puede delegar mucho, excepto el cumplimiento de las metas. 

La mayoría de personas con este cargo desean tener el tiempo para instruir personalmente a cada miembro del personal para que se mantenga concentrado en su cumplimiento. 

Los planes estratégicos son vitales para que la organización mantenga el enfoque en los objetivos primordiales aunque con frecuencia empiezan a acumular polvo inmediatamente después de ser planteados. 

El propósito es conducir acciones en toda la organización, pero la ejecución es en general el talón de Aquiles, es decir, la parte vulnerable. Toda la organización debe estar en sintonía con el plan, pero existe una brecha perenne: pocos hablan del rol de la capacitación para impactar en la situación actual de la empresa o compañía.

El problema radica en que a veces la puesta a prueba de los planes se hace cuando cientos de los empleados de la organización se sienten inseguros de cuál puede ser su contribución. Las personas que no fueron consultadas durante la planeación tienden a resistir su implementación y no es común que la organización evalúe si el personal tiene las competencias necesarias para lograr alcanzar lo propuesto.

La experiencia de la vida diaria en el mundo de los negocios ha demostrado que los programas de capacitación corporativos, a menudo no se enfocan en las actividades y prioridades del plan. A pesar de que la asesoría es una estrategia para lograr que el personal se mantenga en el camino, en realidad no hay mucha orientación en asuntos estratégicos. Los gerentes se defienden tras la montaña de tareas pendientes en su escritorio, del poco tiempo para el entrenamiento personalizado. En otras palabras, la brecha entre el plan y las acciones diarias clama por una integración. "Las personas a menudo se oponen a algo por el simple hecho de que no participaron en su planificación o porque fue propuesto por alguien desagradable", Alexander Hamilton.

Adaptado del libro: Lo que no aprendí en mi MBA, La Tercera Dimensión de las Utilidades, editorial The Learning Group Press.